تلکس

پيوندها

RSS

کد مطلب: 237143

تاریخ انتشار : شنبه ۱۸ مرداد ۱۳۹۳ ساعت ۱۱:۴۸

مهندسی دوباره شرکت‌ها
نویسندگان: مایکل همر و جیمز شامپی
ترجمه: دکتر عبدالرضا رضایی
نشر رسا، چاپ هشتم ۱۳۹۳
شمارگان ۲۰۰۰ نسخه
۲۶۲ صفحه، ۹۸۰۰ تومان

فروشگاه اینترنتی شهر کتاب، این کتاب را تا یک هفته پس از معرفی، با ۱۰% تخفیف ویژه عرضه می‌کند، در صورت تمایل اینجا کلیک کنید.

****

از اواخر دهه ۱۹۶۰ در دولت‌ها و شرکت‌ها و به‌طورکلی در دنیای کسب و کار، مسائلی بروز کرد که علوم مدیریت و اقتصاد برای آن راه‌حل قطعی و جامعی نداشتند. مسائلی چون تورم بالا، کسری بودجه، کالاهای بی‌کیفیت، شرکت‌ها و دولت‌های فربه، بهره‌وری پایین و ... . امروزه بسیاری از این مسائل حل شده است. هرچند هنوز هم راه‌حل یگانه و جامعی وجود ندارد؛ حل این مشکلات حاصل به‌کارگیری ابزارهایی است که از دهه ۱۹۸۰ ایجاد و توسعه آن آغاز شده است.

بیایید به یکی از این راه‌حل‌ها بپردازیم؛ زمینه ایجاد بسیاری از این مشکلات؛ زمینه‌ای که خود روزی راه‌حل بود و بعد تبدیل به مشکل شد.

همه چیز از ۱۷۷۶ میلادی آغاز شد. از داستان یک کارخانه تولید سنجاق که اصولی را نزدیک به دویست سال بر مدیریت حاکم کرد.

«یک نفر بایستی حلقه سیم را بیاورد، دیگری آن را صاف و مستقیم کند، سومی آن را به قطعات مناسب ببرد، چهارمی نوک آن را تیز بکند ... .»

این جملات برگرفته از کتاب معروف آدام اسمیت به نام «ثروت ملل» است. اسمیت بازدید از کارخانه‌ای را گزارش داده است که با داشتن ده نفر کارگر خبره، هرکدام یک یا دو وظیفه از ۱۸ مرحله ساخت سنجاق را عهده‌دار بوده‌اند. نتیجه کار این ده نفر، روزانه بیش از چهل‌وهشت هزار سنجاق بوده، درحالی‌که اگر به گونه سنتی عمل می‌کردند، بازده ایشان روزانه به دویست سنجاق هم نمی‌رسید.

اسمیت بر مبنای این داستان، اصلی را به نام «تقسیم کار» پیشنهاد کرد. اصلی که می‌گوید فعالیت‌های گوناگون را به وظایف کوچک تقسیم کنید و کارایی این وظایف را بالا ببرید. علم مدیریت و همچنین سایر علوم مرتبط، دویست سال چنان به این اصل چسبیدند که انگار هیچ راه دیگری برای انجام کارها وجود ندارد. شرکت‌ها را به بخش‌های تولید، مالی، بازاریابی و تدارکات تقسیم کردند. دولت‌ها را به وزارتخانه‌های امور خارجه، اقتصاد، کشور و ... تقسیم کردند. مدارس را به دبستان، راهنمایی و دبیرستان تقسیم کردند. دروس را به ریاضیات، فیزیک، شیمی، تاریخ و ... تقسیم کردند. همه کارها را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کردند.

دنیا با این اصل و مسائلی که بعداً دانشمندان مختلف به آن اضافه کردند، پیشرفت‌های فراوانی در کسب و کارهای مختلف و حتی کشورداری کرد. بسیاری از وظایف که برای افراد در شرکت‌ها و دولت‌ها مشخص نبود، مشخص شد. بسیاری از کارها سروسامان گرفت؛ اما با پیشرفت‌های فناوری، رشد جمعیت و بزرگ شدن شرکت‌ها و دولت‌ها، مسائل جدیدی به وجود آمد که نه‌تنها اصل تقسیم کار کمکی به آن نمی‌کرد، بلکه آن را پیچیده‌تر می‌کرد. از طرفی با تقسیم شدن وظایف دائماً هزینه‌ها افزایش می‌یافت.

از اواخر دهه ۱۹۷۰ برای اولین بار به اصل تقسیم کار شبهه وارد شد. یکی از مهم‌ترین شبهه‌ها این بود که بیشتر وقت‌ها افراد برای نشان دادن کارایی بخش خود، کارایی کل سازمان را قربانی می‌کنند. اجازه بدهید با مثالی این شبهه را روشن کنم.

یک فروند هواپیما متعلق به یکی از خطوط مهم هواپیمایی، هنگام پرواز در یک بعدازظهر به تعمیر نیاز پیدا کرده و در فرودگاه «الف» به زمین می‌نشیند. نزدیک‌ترین مکانیکی که توانایی رفع این نقص را داشته در فرودگاه «ب» وجود داشته است. ولی مدیر فرودگاه «ب» به این دلیل که مکانیکش پس از انجام کار ناچار است تا شب را در هتل خوابیده و هزینه‌اش از بودجه سازمان او منظور می‌شود، از اعزام مکانیک خودداری می‌کند. وی را فردا صبح به مأموریت می‌فرستد تا بتواند کارش را انجام داده و همان روز به خانه برگردد. درنتیجه یک هواپیمای ۵۰ میلیون دلاری زمان درازی بیکار می‌ماند و شرکت از این بابت ده‌ها هزار دلار زیان می‌بیند، ولی مدیر فرودگاه «ب» به میزان ۱۰۰ دلار صورتحساب هتل، در هزینه‌های فرودگاه صرفه‌جویی می‌کند.

این اتفاق در ایران با داستان چاله‌کن، سیم‌گذار و چاله‌پرکن نیز بیان می‌شود. روزی که سیم‌گذار مرخصی است چاله‌کن و چاله‌پرکن به کار خود ادامه می‌دهند چون فقط برای آن‌ها انجام وظیفه خودشان مهم است. درحالی‌که درواقع هیچ کاری انجام نمی‌شود.

هزینه‌های سنگین پشتیبانی شرکت‌ها و دولت، محصولات بی‌کیفیت کارخانه‌ها و تسخیر بازارهای آمریکا و اروپا توسط شرکت‌های ژاپنی، باعث شد که عده زیادی از دانشمندان علم مدیریت و مدیران و رهبران کسب و کارها به فکر چاره بیفتند.

در دهه ۱۹۸۰ که آغاز انقلابی جدید در علم مدیریت بود، در کنار کارهای ادوارد دمینگ در شرکت‌های بزرگی مانند فورد و تفکر سیستمی در دانشگاه MIT، برخی از شرکت‌های مهم مانند IBM و وال مارت به بازمهندسی فرآیندهای شرکت خود روی آوردند. بازمهندسی فرآیندها فلسفه جدیدی در مدیریت بود که اصل تقسیم کار آدام اسمیت را به چالش می‌کشید و رویکرد جدیدی در مدیریت ارائه می‌کرد.

مهندسیِ دوباره نمی‌پرسد چگونه فلان کار را کم‌هزینه‌تر یا سریع‌تر انجام بدهیم، بلکه با این پرسش اساسی آغاز می‌کند که «چرا ما این کار را انجام می‌دهیم؟» وقتی این سؤال پرسیده و بررسی‌ها آغاز می‌شود، مشخص می‌گردد که بسیاری از وظایفی که انجام می‌شود هیچ نفعی برای مشتری ایجاد نمی‌کند و این در حالی است که مشتری باید هزینه آن را بپردازد. مهندسی دوباره به دنبال بهبودهای ۱۰ یا ۲۰ درصدی در عملکرد فرآیندهای سازمان نیست. بلکه به دنبال بهبودهای ۷۰ تا ۸۰ درصدی در عملکرد فرآیندهای سازمان است و این امر میسر نمی‌شود مگر اینکه شیوه تفکر خود را تغییر دهیم.

اصل تقسیم کار می‌خواهد کارکنان هم‌شکل باشند و کارهای یکسانی را انجام بدهند، درحالی‌که باز مهندسی می‌خواهد کارکنان خلاقیت و مهارت‌های خود را به کار بگیرند و نبوغ خود را بروز بدهند.

تقسیم کار می‌خواهد فقط یک نوع محصول را ارائه بدهد. مهندسی دوباره فرآیندها می‌خواهد محصولاتی مطابق خواست مشتری تولید بشود.

مهندسی دوباره بر این تأکید می‌کند که به‌جای تقسیم کردن کارها به وظایف کوچک، ابتدا مشخص کنید که مشتریان چه انتظاری از شما دارند و کدام فرآیندها باید این انتظارات را برآورده کند و مسئول هر یک از این فرآیندها کیست.

مشکلات کسب و کارهای مختلف، با شدت بیشتری در دولت‌ها وجود دارد. پژوهش‌های مختلف نشان داده‌اند که در دولت به دلیل اینکه تمرکز بر وظایف است، ناخواسته بیش از ۶۰ درصد بودجه هدر می‌رود. به‌طور مثال سد ساخته می‌شود؛ لکن سیستم‌های آبیاری که زمین‌های کشاورزی باید با آن‌ها از این آب استفاده کنند، آماده نیستند. درنتیجه مسائل زیست‌محیطی بروز پیدا می‌کند. حالا دولت باید هزینه کند و این مسائل را حل کند درحالی‌که هنوز هیچ خروجی نگرفته است؛ زیرا ساخت سد وظیفه وزارت نیرو و ایجاد سایر سیستم‌ها وظیفه وزارت کشاورزی است.
فرودگاه ساخته می‌شود، اما آن شهر فعالیت تجاری یا جاذبه گردشگری ندارد تا هواپیما به آنجا برود.

دانشگاه‌ها سالیانه چندین هزار فارغ‌التحصیل رشته‌های کشاورزی تربیت می‌کنند، اما زمینه‌ای برای جذب آن‌ها وجود ندارد و آن‌ها در رشته‌های دیگر مشغول می‌شوند.

یکی از جالب‌ترین مسائلی که در ایران نیاز به بازمهندسی دارد انتخابات مجلس است. مردم از مسئولین محلی انتظار خدمت‌رسانی دارند. آن‌ها نیز بیان می‌کنند که برای این امر نیاز به بودجه دارند. بودجه نیز در اختیار مجلس است، لذا مردم از نماینده خود انتظار دارند که بودجه لازم را برای آن‌ها تأمین کنند.

نمایندگان نیز برای رضایت مردم در فصل بودجه‌ریزی بر دولت فشار می‌آورند. نتیجه آنکه در بسیاری از موارد اولویت‌ها بر هم می‌خورد، در جامعه تورم و بیکاری ایجاد می‌شود و مردم ناراضی می‌شوند. به همین دلیل است که با تمام تلاشی که نمایندگان برای عمران و آبادی شهر خود می‌کنند، در هر دوره از انتخابات مجلس، نزدیک به دو سوم نمایندگان مجلس عوض می‌شوند.

به دلایل فوق است که پیشنهاد می‌کنم دولتمردان، نمایندگان مجلس، دانشجویان، مدیران و کارکنان در سطوح مختلف با رویکرد بازمهندسی فرآیندها آشنا بشوند.

در دهه ۱۹۸۰ یکی از اولین افرادی که بر بازمهندسی فرآیندها در شرکت‌ها تمرکز کرد و سعی نمود آن را به‌صورت منسجم ارائه کند، «مایک همر» بود. او به همراه «جیمز شامپی» پروژه‌های موفق بازمهندسی فرآیندها را در شرکت‌های گوناگون انجام دادند و الگوهای موفق را بررسی و نتایج کار خود را در سال ۱۹۹۳ در کتابی به نام «مهندسی دوباره شرکت‌ها، منشور انقلاب سازمانی» ارائه کردند. این کتاب ارزشمند توسط انتشارات رسا به زبان فارسی ترجمه و منتشر شده است.

هرچند در ۲۰ سال گذشته تحولات زیادی در روش انجام مهندسی دوباره فرآیندها به وجود آمده است، لکن اصول آن تغییر نکرده است. این کتاب کمک فراوانی به مدیران و مهندسان برای تغییر نگرش آن‌ها نسبت به مدیریت مدرن می‌کند.

* کارشناس ارشد طراحی سیستم‌های مدیریت

 

تمام حقوق محفوظ بوده و استفاده از مطالب سایت با ذکر منبع بلامانع است.

Copyright© Alef, all rights reserved.